鉴于目前市场上越来越多的企业和HR同仁开始进行“人才盘点”工作，与此同时也出现了很多关于人才盘点的“伪科学”和“伪理论”。针对这些情况，总结了个人关于人才盘点的一些实践经验和总结思考，希望能给即将要做人才盘点的HR同仁们多些判断和参考。

话不多说，直接上主菜……

伪科学NO.1:人才盘点的第一步必须要做企业战略梳理，更有甚者要让HR去做5-10年的战略梳理？！

防“忽悠”手册：人才盘点的重点是盘点人员的能力素质，而不是梳理战略，这个不能本末倒置。从逻辑关系上讲，人才盘点前了解战略目标或者经营目标是没有问题的，也是一个重要前提。

但……要了解多深？是不是要细化到梳理战略？甚至5-10年的战略？

这个就一定是把重点搞混淆了。

我的建议是，人才盘点之前对战略目标或者说经营目标了解的程度要限制在：作为盘点的执行方需要了解战略/经营目标是如何制定的？要明白为什么要这么做？要达成经营目标要做哪些事情？

了解到这样的程度就可以了，不能无限制细化，这样就会让操作成本和试错成本无限增加，对于企业来说是极大的风险。

现在很多伪科学把人才盘点的前提和主要精力都放在了战略梳理的工作中，反应了两方面的问题：

一是不知道人才盘点的工作重点和工作方法，所以只能将重点转移到战略制定和战略梳理上，来掩盖自身人才盘点工作的缺失。这种情况下，战略梳理只是被用于填充人才盘点不足的，最后人才盘点工作不到位就甩锅给战略梳理问题。

第二种情况是，把人才盘点工作复杂化和异化了。盘点的重点是现有人员的能力素质“库存”，而不是战略，后续的人才差异化培养和选拔制度是要承接公司经营目标的。这种经营目标相比战略体现为更短的时间跨度，多为下一年度的经营目标，人才盘点是要帮助企业解决“眼前”的问题，这样才是人才盘点真正的作用。战略属于相对长期的范畴，不在人才盘点应该讨论的范围内。人才盘点是年度盘点，而不是一盘管10年，这是把人才盘点工作的基本概念搞混了。

况且，以目前的市场竞争环境的变化速度来说，很少有企业能够制定出清晰的5-10年的战略目标，即使能够制定出来，基本上也是主观预判。而把战略制定和梳理作为人才盘点的前提的话，实际的情况是无法落地，理论上似乎说得通，实际工作中没有可执行性。

伪科学NO.2：人才盘点要对岗位上的关键人员进行。

防“忽悠”手册：人才盘点中一个很重要的内容是对员工能力的盘点，从人才盘点的本质上讲是对岗位上工作的员工能力素质进行的全面盘点，落脚点是要进行盘点的目标岗位，而不是将岗位里面的员工进行区分和剔除。所以盘点的是岗位全体员工，更不能只盘高绩效员工或只盘点某一类员工，而对其他员工置之不理，即使因为现实情况无法实现岗位全体员工盘点，也要选出具有代表性的绩优群体、绩均群体、绩庸群体进行盘点那样就不是真正意义上的人才盘点，而是一个人才管理针对性的项目而已。

伪科学NO.3：选择进行盘点的人员样本标准是绩效优秀。

首先，上一段已经说了，人才“盘点”之所以叫做“盘点”，就是要对岗位全体员工进行摸底。

其次，因为绩效优秀只是代表的是过去岗位的要求，而绩效标准因为制定时的局限性也不能作为唯一参照。所以，人才盘点的本质和目的就要求是对在岗员工能力素质的全面盘点，看看企业存量人员的能力素质有哪些，而不是只对在岗员工的某一部分人群进行盘点和评价，这是违背人才盘点的初衷的。

人才盘点后对于人才的配置标准要对标企业的经营目标（简单来说就是企业下一步要做什么事情，这个有别于那些所谓的“5年战略规划”、“10年战略目标”），从经营目标中提取要做的工作内容，工作内容再最终对应到人的标准，形成人才盘点的闭环。

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