最近整理汇总了一些在构建胜任力模型的实践工作中常见的问题，希望能够给即将或打算做岗位胜任力建模的HR同仁一些建议和参考。

问题1、我们是一家小公司，人员规模不大，想做胜任力建模，能做吗？

胜任力模型是公司进行人岗匹配和人事决策的一个很核心的工具和参照标准，不论何种规模的企业都需要做到人尽其用，需要在岗位上（尤其是对中小微企业而言，在岗员工的容错率具有更小的空间）的员工能够最大可能的创造价值，这就需要更精确的做到人岗匹配，以利用相对有限的资源来创造相对更大的价值。

问题2、有哪些可用于胜任力建模的测评工具？选择哪种比较合理？

目前市场可选择的工具很多，首先把不能用的剔除。不能用于胜任力模型构建的测评工具有比较常见的“九型人格”、“DISC”测评工具、“性格色彩学”等类似的测评工具。这类工具更适合用于员工间的沟通，而不是用于提取胜任力特征。由于这些测评工具的理论体系原因，无法真正提取出真实的胜任力特征。

还需要注意的是，我个人不建议使用目前市场上出现的用各种形容词做成胜任力词条来归纳构成胜任力模型的建模工具。因为形容词的好处就是容易理解，坏处就是每个人的理解会有偏差，而词条之间的分界又不是十分的明显，这就造成建模的人（人力部门）和使用模型的人（用人部门）常常无法统一认识和理解，造成各说各话、无法落地。

剔除掉不能用的，推荐使用主流的基于16PF的人格测评工具进行胜任力模型的构建。这16种特质代表着人格组织的基本构成。

16PF为理论基础构建的测评工具，具有更好的全面性，能以同等的时间测得更全面的人格特质，这就类似于我们在医院做了一次全身CT，对被测者了解的更全面和详细；并且在适用人群方面表现出来更大的广泛性，初中以上文化水平都可以进行测评；在信度和效度方面经过跨地域、跨文化的长期实践检验都有良好的反馈。

问题3、如果我们公司没有做过胜任力建模工作，从哪方面开始入手操作比较好？

岗位的胜任力实际上对应的是岗位的工作内容，有什么用的岗位工作就有什么样的胜任力模型。因此，胜任力建模的前提是要有明确的工作职责，所以在开展工作的时候，最开始应该先梳理职责，把目标岗位要做的工作内容以及为什么要设立这个岗位的问题梳理清晰，针对这些相对明确的工作内容再进行胜任力测评和特征的提取。

问题4、如果我所在公司缺少详细准确的员工绩效评估数据，我们是不是就不能做胜任力建模？

胜任力肯定是对应工作内容的，衡量工作内容完成的好坏就需要绩效数据，但这并不是说只有完善的绩效管理体系（如果你去问100个企业的HR他们的绩效管理做的是不是足够好？基本上很难有人会对所在企业的绩效管理满意）才会获得胜任力建模的参照数据。但实际情况是在我们（或者主观上）觉得绩效数据不充分和准确的时候，我们依然可以做出令人信服的胜任力模型。因为完善是相对的概念、不是绝对的概念，胜任力模型的准确性取决于我们要让模型达到的目的。比如，一家零售企业想对优秀店员岗位做一个胜任力模型，目的是要利用胜任力模型招聘到更高潜力成为优秀店员的候选人，那么我们实际上关心的就是店员岗位对公司的贡献值。贡献大的店员就是好店员，就是模型要做的标准。贡献值包含的数据可以根据不同企业的实际业务需求来定，这种贡献值实际上比绩效数据更能反映岗位的本质特征。所以，绩效数据不是胜任力建模的核心数据，岗位要达到的目的和对业务的影响内容才是最核心的内容，从这些核心内容中提炼数据去对标员工，就可以高质量的完成胜任力模型的构建。

问题5、我看到有的公司每个岗位的胜任力达到了20多种，每种能力还分成不同的等级，而老师的建议是每个岗位核心胜任力不要超过5项，我应该怎么理解和操作？

简单来讲，20多种的胜任力模型应该回归本质，叫做任职资格，而不是胜任力。任职资格是岗位的门槛项，是只有具备了这些任职资格才能做这个岗位的工作，但这些门槛项只能决定是不是能够做这份工作，但不能区分做的优秀的员工和做的一般的员工之间的差异。应该说同一岗位的任职资格可以相同，但决定绩效结果的优秀与普通的因素不是任职资格，而是胜任力。

过往因为缺少能够准确的可量化的衡量员工能力素质的手段和工具，那么在很多的情况下我们会将词条型的任职资格归类于胜任力范畴，但实际上两者是完全不同的概念——一个是门槛项（任职资格）、一个是区分优秀与普通的因素（胜任力）。

还有我们实践中经常会看到一些公司的任职资格多达几十种，或者每个岗位有十几种以上的胜任力项。但当我们仔细去看就会发现，这些胜任力是由不同的形容词的词条组成。比如，某汽车品牌的某一个关键岗位的胜任力模型是：敢于决策、团队建设、协同工作、培育新人、创新灵活、成就导向、积极进取……，在早期（或者我总是称之为“古典”时期）我们会用这些词条来组合胜任力模型，因为那时候难以有一个通用的、统一的、稳定的能力素质衡量工具，所以只能从主观判断，然后利用形容词词条来进行模型的描述和构建。

但形容词很难统一认识和理解，词条间也存在区分不清的情况。比如对于协同工作的定义，每个人都会有不同程度的理解，再比如成就导向和积极进取两个词条对于员工行为上到底有何具体差异也很少有人能解释的清晰。

所以，“古典”的词条逐步地会淡化和隐退，转而倒向可衡量的、稳定的、可信性高的底层能力素质方面，形成最终的胜任力模型。

示例：顶级销售胜任力模型

本文由紫竹云科技原创发布，转载请注明出处！