先说明：这篇文章谈的是HR如何说服业务部门支持自己的工作“项目”，不是指泛泛的日常工作。

为什么是工作项目而不是日常工作？（详见我们之前的文章《人力资源工作新定位》）因为人力资源管理工作者的角色定位越发向着内部人才管理顾问角色转变，过往人力工作分工明确的六大模块将逐步打破壁垒而紧密连接成内部工作项目，成为开展人力工作的新的载体和形式。这样升级演进的好处之一便是易于人力管理理念的落地、解决内部用户痛点——我们称之为人才管理价值链。

做人力工作的，可能平时遇到最多的和最大的挑战之一就是如何说服业务部门来支持自身的工作。小到一份资料的提交，大到年度绩效考核的推进，每个人力管理项目都要让人力部门费尽心机和口舌来推进业务部门的合作和支持。

为什么业务部门对人力工作总是不太感冒？这个问题是不是只是业务部门“思想认识”高度不够的原因？

肯定不是这么简单的事情！

怎么解决？经分析从以下几个角度去思考，也许能找到一些答案。

“产品”是一切的出发点

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如果把人力资源部门看做是一家公司的话，那么业务部门就是他要面对的市场上的客户，人力部门的工作即是产出的产品。当你要把产品卖给客户的时候，无论是新客户还是老客户，其实你都要面临一个问题：你的产品对于客户来说是不是“有用”？！如果是一个没有使用过你产品的客户部门，或许你的销售“产品”的门槛会低些，但如果对于已经有这个东西的客户（业务部门通常都是之前使用过人力部门的“产品”，即在工作中有过合作），那么难度会更大。因为过往的印象会提高业务部门接受新“产品”的门槛，那么人力部门一定要找到自身独特的竞争优势和专业优势，利用这种专业优势来帮助客户部门解决痛点，解决的痛点越强越有效果。

比如你可以解决运营部门门店员工的人员短缺问题，这就是一个痛点。但这个痛点到这个程度还远远不够差异化和强烈，如果你能解决运营部门人才短缺和人才梯队建设的问题，那你的“产品”就是一个具有十足差异化和竞争力的产品，业务部门就很容易接受人力部门的合作并作出积极的配合。总结概括下来就是：

• 人力资源部的工作产出提供了一个其他部门做不出来、也提供不了的好处，比如我们前面提到的人才梯队建设；
• 人力资源部的工作产出比别的部门/机构更好，比如占用业务部门更少的精力，或者你的工作产出在稳定性上更好，更少的出差错，这些都是人力资源部工作产出的优势；
• 人力资源部来做某件事情会降低运营成本。

提供差异化的专业服务、操作的质量更好、成本更低，这三种优势人力资源部至少也得要占一样才行。

找到关键时机

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人力资源部门要想在业务部门获得更大的话语权和合作意愿，时机的把握很重要。通俗的讲就是能够发掘出业务部门工作中的痛点（比如岗位人员的胜任力模型缺失，导致选人、用人和晋升的时候，试错成本过高），当业务部门出现了痛点需要想办法解决的时候，你骑着白马踏着七彩云霞出现了。这时候业务部门一定会倾向于和人力资源部深度合作，共同解决这个痛点。

• 人力资源部可以试着先从解决小问题入手，跟业务部门展开合作，或者干脆成立一个专业的小组，专门针对业务部门某些问题进行攻关解决。这样，人力部门在解决问题的时候就融入了公司业务中，就会发掘和了解业务部门的痛点和难点，选择最佳时间点切入；
• 人力资源部还可以公司核心管理层定期进行分析和讨论，让他们帮助你们分析业务需求和痛点，确定一个相对客观的分析，增加说服力。

化整为零 小步快跑

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• 不要一上来就是某某史诗级的工作项目，那样对于业务部门来说只会在工作开展之前就吓跑了。把一件很大的或者需要长期做的工作分解成许多零散的步骤，每个步骤都可以有自己的时间表，减少业务部门操作的难度，化整为零、小步快跑。这很像金融手段，不如你买一套房子可能在一线城市需要500万，那你不需要一次全款支付（就如同一个大项目不需要业务部门一下子做完），你可以30年贷款，每月定时还房贷就可以，这样你压力就会陡然变小；
• 和第三方的专业机构合作，通过借助外力的方式降低业务部门操作的难度。

利用“用户”的消费心理

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• 先给客户部门提供一些相关服务，让他们看到好处，体验到价值增益，这对提升接受度有很大的帮助；
• 主动提出“止损条款”，告诉业务部门当出现哪种情况的时候，我们可以根据业务部门的需要停止/暂停工作项目的开展。这个就是告诉业务部门，人力资源部的工作目的就是为了推动业务发展，当业务环境变化了，工作也会随之变化、演进，不会教条主义，大小客户部门的顾虑；
• 主动设计工作产出的分级，就是告诉客户部门在哪个时间段做这些工作的收益对于业务部门会最大，什么时间段需要转换工作思路。让业务部门感受到巨大价值，这些都能起到一定的辅助作用。

以上四条建议，希望能够帮助人力资源部的同仁们获得业务部门对于人力资源管理工作的支持和理解。

当然，总结一句话就是：套路，都是套路！